企业家们也许常常在想:什么能保证企业未来的发展?

是企业的战略吗?那企业究竟应当进入什么市场?提供什么产品?这些产品如何进行定义?企业内部应当构建什么能力?市场管理流程(MM)承接公司战略,从公司业务战略出发,通过业务单元/产品线层面业务规划,支撑公司战略的同时为各个跨部门流程和职能部门的能力构建提出要求。在实际操作中,公司层面、产品线层面、跨部门运作层面、职能部门层面的战略规划是同时进行的。


企业遇到的问题:

•对于一些业务单元和产品线,有些像鸡肋,“食之无味,弃之可惜”,到底如何处理?

•公司老板的意图,或者公司制定的战略规划,各个产品线和职能部门总是执行不到位,相互之间有时候是“两张皮”,甚至是“三张

  皮”。实质上就是公司战略、业务单元战略和各个职能战略不匹配。

•在进行战略规划时没有层次划分,公司、产品线、细分市场、产品包、职能层面规划层次不清晰;

•现有的产品/服务系列主要是在公司对市场/竞争对手的被动响应和试错中形成,成功属偶然而非必然,这样的模式并不能保证企业的长期

  发展;

•规划部门单枪匹马作战,缺乏其他部门支持,并导致战略规划和各个职能部门的规划割裂,战略规划没有转化为整个组织的一致行动;

•只有零散的方法和工具,没有形成系统规划流程,导致只有结果性的计划(Plan),没有规划过程(Planning);

•在进行产品规划的同时,没有充分考虑各产品之间、产品线之间的技术共同点,没有形成产品平台和技术平台。结果是企业开发、引进了

  很多产品,但是这些产品没有形成系列。造成整个公司运营成本很高。


我们的解决方案:

• 明确公司总部的定位,即帮助客户确定公司作为业务单元/产品线管理者或总部对各业务的管控方式选择。

•明确关键价值交付体系(跨部门流程体系)的建设方向

• 明确总部的关键支撑职能建设方向(人力资源、文化、财务等)

•在MM框架及“战略规划workshop”方法论的指引下,引导客户制定公司业务战略规划,包括:

  1。帮助客户理解市场和识别各种机会

  2。在顾问指导下,利用自身对业务的理解和外部数据资源,形成公司层面战略

  3.在公司范围内对公司层面业务战略规划达成共识

  4。形成公司层面战略规划方法,让客户能够持续根据外界环境变化制定和优化公司层面战略

  5.帮助企业构建产品线市场管理和产品规划(MM)体系,包括规划流程和规划组织体系

  6.辅导企业进行产品线中短期规划,解决过程中遇到的疑难问题

  7。参与企业产品规划过程中的评审

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MM市场管理流程的六个步骤


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